"Mitten auf die Zwölf"

bk Group-CEO Gerold Wolfarth setzt auf Unternehmergeist in der Krise

Auch die Ladenbauer hat die Corona-Krise voll erwischt. Von 100 auf 0 in 48 Stunden, das ist die Bilanz der europaweit tätigen bk Group mit Sitz im mittelfränkischen Endsee. CEO Gerold Wolfarth hat trotz dicker Verluste und viele zäher Verhandlungen mit Kunden die letzten Wochen aber auch dafür genutzt, neue Geschäftsfelder und Projekte aufzusetzen und auszurollen.

TextilWirtschaft: Herr Wolfarth, als wir uns das letzte Mal sprachen, war die Welt noch in Ordnung. Dann kam Corona. Wie haben Sie die letzten Wochen erlebt?

Gerold Wolfarth: Durch unsere europaweite Geschäftstätigkeit hatten wir einen gewissen Verlauf und wussten durch den frühen Shutdown in Italien, was auch in Deutschland auf uns zukommen würde. In der Lombardei haben wir die Geschäftsschließungen und die Quarantäne unserer Mitarbeiter erlebt. Erst habe ich das alles für Hysterie gehalten. Dieser Zustand hielt aber nur zwei Tage an, denn als ich mich in den darauffolgenden Tagen mit dem Thema intensiver beschäftigte, habe ich die Tragweite des Ganzen erkannt. Und dann kam Corona auch zu uns nach Deutschland.

Welche Auswirkungen hatte Covid-19 konkret auf Ihre Geschäftsbereiche?

Es hat uns mit voller Wucht erwischt, mitten auf die Zwölf. Innerhalb von zwei Tagen fielen unsere zwei Geschäftsbereiche (bk Services GmbH für Facility Management und den Ladenbau-Bereich baukreativ AG Planen und Bauen, Anm. d. Red.) von 100% auf 0%. Mit dem Shutdown wurde unser Facility-Management-Zweig innerhalb von 48 Stunden seiner Existenzgrundlage beraubt. Auch im Bereich Ladenbau, in dem wir als Generalunternehmen Planen und Bauen agieren, haben die Retail-Kunden alle ihre Projektaufträge storniert. Zwei Tage lang stand das Telefon nicht still. 18 Mio. Euro Auftragsvolumen haben wir in diesen 48 Stunden verloren.

Wie haben Sie darauf reagiert? Was sind die ersten Schritte gewesen?

Wir haben unser Business Continuity Plan aus der Schublade geholt und erst einmal festgestellt, dass dieser für die Corona-Krise nicht brauchbar war. So ein Szenario hatten wir in diesem Ausmaß nicht erdacht, daher waren wir gezwungen, binnen weniger Tage den Plan an die Realität anzugleichen. Binnen 72 Stunden ist es uns gelungen, den neuen Business Continuity Plan europaweit zu installieren. Der Schlüssel war Schnelligkeit. Denn jeder Tag kostet. Wir haben 2 Mio. Euro Kosten pro Monat, und die mussten wir planmäßig auf 200.000 Euro reduzieren.

Welche Maßnahmen haben Sie konkret dafür ergriffen?

Der größte Kostenfaktor bei uns sind die Personalkosten. Wir haben bereits Mitte März in Kompletteuropa mit der Umstellung auf Kurzarbeit begonnen und werden dieses Szenario voraussichtlich Mitte Juni wieder beenden können. Eine weitere Maßnahme betrifft unseren Fuhrpark mit 160 Fahrzeugen. Da wir die Fahrzeuge nicht bewegt haben, konnten wir eine Vereinbarung über eine Versicherungsaussetzung mit unserem Versicherer treffen. Darüber hinaus haben wir weitere Verbindlichkeiten gestundet und die Vorauszahlungen der Steuer ausgesetzt. Auch bereits gezahlte Steuern aus 2019 haben wir zurückgeholt. Es ging in erster Linie darum, unsere Liquidität schnellstmöglich zu sichern, denn auch wenn das Personal in Kurzarbeit ist, muss man die Kosten als Unternehmen erst einmal vorstrecken. Zudem wussten wir zu diesem Zeitpunkt noch nicht, wie lange der Lockdown Prozess anhalten wird, bzw. wann und ob wir jemals zu einer „Normalität“ zurückkehren können. Somit wussten wir zu diesem Zeitpunkt lediglich, dass die einzige Formel zum Überleben „Liquidität“ sein wird.

Haben Sie in dieser Situation auch auf KfW-Mittel zurückgegriffen?

Ja, wir haben vorsorglich auch KfW-Hilfen beantragt, das Geld ist seit drei Wochen auf dem Konto. Dass uns die Mittel bewilligt wurden, ist für mich auch ein Zeichen, dass wir in der Vergangenheit solide gewirtschaftet haben. Ich kann nicht verstehen, dass Unternehmen in Krisenzeiten nicht einmal zwei Wochen überleben. Dass sie keine Rücklagen haben, ist schlicht ein Zeichen, dass sie in der Vergangenheit schlecht gewirtschaftet haben.

Wie haben Sie sich mit Ihren Kunden geeinigt?

Im Projektbereich ist die vertragliche Regelung klar. Man hat keine Handhabe, wenn der Kunde vor Baubeginn das Projekt storniert. Bei laufenden Projekten sieht es dagegen anders aus. Alles was schon in Zahlung war und ist, wurde bzw. wird beendet. Wir hatten die Möglichkeit, die Baustellen auch nach dem Shutdown noch zu betreten.

Im Bereich Objektpflege und Facility Management stellt sich die rechtliche Lage noch einmal anders dar. Da regeln Verträge regelmäßige monatliche Leistungen und fortdauernde Zahlungen. In den letzten Wochen haben wir wirklich alles mit Kunden erlebt: von der partnerschaftlichen Einigung bis hin zu den kompletten Zahlungsverweigerern, also den ganz harten Brocken, die direkt alle Zahlungen eingestellt haben. Mit 100 Kunden haben wir wirklich hart verhandelt, aber letztlich haben wir mit allen Partnern, bis auf dreien, eine passable Lösung gefunden. Von den dreien haben wir uns in der Konsequenz auch getrennt und die Verträge gekündigt. Das ist einfach eine Frage der Philosophie: Für mich ist es ein absolutes No-go Rechnungen von Partnern nicht zu bezahlen. Auch wenn die eigenen Kunden nicht zahlen, muss man seinen Verpflichtungen nachkommen. Nur so baut man Vertrauen und langfristige Partnerschaften fürs Leben auf. Viele unserer Auftraggeber haben aber auch zu 100% weitergezahlt. Zum Glück hat der totale Shutdown nur rund 4 Wochen gedauert. Viele Retailer waren dagegen von mindestens drei Monaten ausgegangen. Das hat die Lage dann noch mal entspannt.

Sie waren aber auch während des Shutdowns nicht untätig...

Wir haben schon vor dem Shutdown, etwa ab dem 10. März, nach unserer Erfahrung mit dem italienischen Markt auf Hygieneprodukte gesetzt und einen Katalog für Artikel wie Edelstahlsäulen für die Desinfektionsmittel, Mundschütze, Handschuhe, Abstandskleber, Spuckschutz, Plexiglaswände etc. zusammengestellt und sind damit aktiv an unsere Kunden herangetreten. Für manche Kunden, die selbst Coronafälle in der Firma hatten, war auch die Reinigung der Räumlichkeiten ein wichtiges Thema, welche wir ebenfalls umsetzen konnten. Insgesamt haben wir mit diesem Service und den Hygieneartikeln zusätzlich 1 Millionen Euro umgesetzt.

Darüber hinaus haben Sie eine neue Online-Dienstleistung europaweit lanciert. Was ist „BOOK YOUR ROCKSTAR“ konkret für eine Plattform?

Die Idee für die Handwerker-Plattform hatten wir schon länger. Eigentlich hatten wir geplant, Book-your-Rockstar erst einmal ab Herbst 2020 als Testballon in Berlin zu starten. Aufgrund der Krise und der absehbar anstehenden Umbauten von Geschäften, Praxen, Apotheken und anderen Flächen mit Publikumsverkehr, haben wir uns dann kurzfristig dafür entschieden, die Plattform früher zu starten und sie europaweit auszurollen. Die Idee war, unser Netzwerk an Handwerkern während des Shutdowns auch weiterhin auszulasten und es Kunden aus dem Food- und Fitnessbereich sowie Ärzten, Apotheken und dem Lebensmittelhandel anzubieten, um die für die Wiedereröffnung nötigen Umbauten zu realisieren. Book-your-Rockstar ist seit dem 20. April online und seitdem konnten wir bereits über 250 Aufträge erfolgreich realisieren.

Welches Geschäftsmodell steht hinter der Online-Plattform? Womit verdienen Sie Geld?

Die Aufträge werden mit unseren eigenen Servicetechnikern in Kompletteuropa ausgeführt. Somit verrechnen wir ganz normale marktübliche Stundensätze von Handwerksunternehmen gepaart mit allen Vorteilen einer Online-Plattform mit fester Terminzusage und Pauschalpreisgarantie.

 

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Patricia Riegeler

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